your grammar sucks so muuuch... and your english is so bad, and it's making me so saaad... you grammar sucks so muuch
пересматривал)
пересматривал)
   |
| Форум - Russian Tournament Общение Флейм & Флуд Флудилка (Найдите пять отличий от Курилки...) |
| Флудилка |
1601, 17 13 21:51
|
1602, 17 13 23:13
мне больно это смотреть
Good luck, good luck to you Hanging like a fruit Ready to be juiced Juiced, juiced |
1603, 18 13 12:24
да ну нахуй, вы ебанулись
|
1604, 22 13 12:48
http://pikabu.ru/story....1570380
в комментариях тоже много интересного Добавлено (22 Сентября 13, 12:48) Good luck, good luck to you Hanging like a fruit Ready to be juiced Juiced, juiced |
1605, 8 13 23:10
Справочный форум — касса взаимопомощи. Нет “денег” — нет помощи.
© Sasha Yan Добавлено (08 Октября 13, 23:10) Мой IP сменился с 89.113.234.78/185.42.146.32 на 83.167.1.167. Теперь будет этот. Надолго. Порты те же. http-сервер .do impossible beat unbeatable |
1606, 8 13 23:14
похуйй
|
1607, 8 13 23:21
qwertyйцукен
Мой IP сменился с 89.113.234.78/185.42.146.32 на 83.167.1.167. Теперь будет этот. Надолго. Порты те же. http-сервер .do impossible beat unbeatable |
1608, 9 13 05:55
Прикрепления:
3135404.jpg
(37.3 Kb)
Мой IP сменился с 89.113.234.78/185.42.146.32 на 83.167.1.167. Теперь будет этот. Надолго. Порты те же. http-сервер .do impossible beat unbeatable |
1609, 5 14 19:45
Что я нашёл!
Я узнал, что будет прода игры Syberia! То есть будет 3 часть игры! http://ru.wikipedia.org/wiki/Syberia_III Вот это новость так новость. ПС а игра шикарная. Дома всё-ещё лежат оба диска. Мой IP сменился с 89.113.234.78/185.42.146.32 на 83.167.1.167. Теперь будет этот. Надолго. Порты те же. http-сервер .do impossible beat unbeatable Сообщение отредактировал XCanG - Воскресенье, 05 Января 14, 19:46
|
1610, 4 14 21:32
Я тут нашёл странную версию транслокатора: http://www.cheathappens.com/features/ut2004/ut2004_weapons16.asp
Кто-нибуть вообще видел его в игре? Мой IP сменился с 89.113.234.78/185.42.146.32 на 83.167.1.167. Теперь будет этот. Надолго. Порты те же. http-сервер .do impossible beat unbeatable Сообщение отредактировал XCanG - Пятница, 04 Апреля 14, 21:32
|
1611, 23 14 15:28
С какой целью время течёт именно вперёд всегда равными интервалами... вот для чего? зачем такие рамки
Ушёл навсегда. Сообщение отредактировал Redex - Среда, 23 Апреля 14, 15:28
|
1612, 23 14 16:29
Цитата UnShame (  )в ут2004 Мой IP сменился с 89.113.234.78/185.42.146.32 на 83.167.1.167. Теперь будет этот. Надолго. Порты те же. http-сервер .do impossible beat unbeatable |
1613, 28 14 02:17
Разбор конкретной ситуации «Продуктивный работник»
Александр Захаров, специалист по компьютерному программному обеспечению, работая в одной крупной питерской компании, завоевал репутацию хорошего программиста. Он специализировался на разработке баз данных для лечебных учреждений и программ медицинской диагностики. Стремясь расширить свой профессиональный опыт, он принял предложение поработать специалистом по программному обеспечению в одном из филиалов компании в Токио. На родине Александр считался весьма продуктивным специалистом. Особенностью его рабочего стиля было умение работать над несколькими проектами одновременно. Если ему приходилось сталкиваться со сложной проблемой в одном из проектов, он предпочитал отвлечься, переключившись на другой проект или даже обратившись к двум различным проектам. Освежив, таким образом, свое восприятие, он возвращался к прежней проблеме с новым взглядом на нее и целым рядом потенциальных решений. Руководство российского филиала компании поддерживало подобный стиль работы, поскольку понимало, что продуктивность работы Александра во многом связана с его стилем работы. Начальство терпимо относилось к тому, что Александр (как и некоторые другие работники предприятия) нарушал установленный в компании порядок, иногда опаздывал на работу, затягивал обеденный перерыв больше чем на час, часто отрывался от работы в течение рабочего дня. До тех пор, пока работники были продуктивны, им позволяли некоторые послабления. По приезду в Токио Александр был представлен своему новому непосредственному начальнику - мистеру Хируми Ватанабе. Мистер Ватанабе сразу же оценил способности Александра и качество его работы, и в первое время отношения между ними складывались неплохо. Однако спустя некоторое время в их отношениях возникла напряженность. При столкновении со сложной проблемой Александр по обыкновению отключался от нее, уходил в себя. Иногда он засиживался в библиотеке, даже во время перерывов, отказываясь обедать с коллегами. А когда обедал в отведенное время, его удивляло, что мужчины и женщины обязательно усаживаются за разные столики: мужчины с мужчинами, а женщины с женщинами. В России Александр привык к большей близости между мужчинами и женщинами и потому иногда приглашал коллег женщин к мужскому столику, но те, если и принимали его приглашения, то с явной неловкостью. Мистер Ватанабе бывал недоволен, когда Александр позже приходил с обеда, или опаздывал на работу. Поначалу его недовольство проявлялось только в сурово сдвинутых бровях, но, в конце концов, он попросил Александра быть более пунктуальным и соблюдать установленные в компании правила поведения. Мистеру Ватанабе не нравилась и привычка Александра работать одновременно над несколькими проектами, вместо того, чтобы сосредоточиться на одном, а именно на том, который он (Ватанабе) считал наиболее важным. Он не одобрял подобного стиля работы, поскольку не мог понять, что Александр, работая над второстепенными проектами, попутно находит решение трудных проблем, возникших при работе над приоритетным заданием. Те коллеги, которые хорошо знали Александра, понимали, что он - один из самых перспективных работников компании. Кроме того, он ровно держался с ними, был приятен в общении, и было видно, что ему доставляет удовольствие общаться с японскими коллегами. Однако новая работа не принесла Александру радости, а мистер Ватанабе, в свою очередь, был недоволен работой Александра. Александр прекрасно ощущал: что-то не ладится, его отношения с мистером Ватанабе становятся все более напряженными, - но никак не мог взять ситуацию под контроль. В конце концов он принял решение уйти из компании. Контрольные вопросы: 1. Каковы, на ваш взгляд, причины возникшего конфликта? 2. Что можно сказать о том, как прошла адаптация Александра на новом рабочем месте? 3. В чем вы видите ошибки каждого (Александра, мистера Ватанабе и руководителя Александра в московском офисе)? 4. Стоит ли давать согласие на увольнение Александра? И если нет, то как можно убедить Александра отменить свое решение, и как вообще в этой ситуации должно повести себя руководство. Мой IP сменился с 89.113.234.78/185.42.146.32 на 83.167.1.167. Теперь будет этот. Надолго. Порты те же. http-сервер .do impossible beat unbeatable |
1614, 28 14 02:23
что за хрень?
|
1615, 28 14 02:57
Это что, а главное зачем?
Ушёл навсегда. |
1616, 28 14 09:53
Там просто есть слово
Цитата XCanG ( )Токио 
|
1617, 28 14 13:13
Разбор конкретной ситуации «Что за люди? Откуда такая агрессия?»
Александр Новицкий, исполнительный директор ОАО «Мотор», не мог сдержать эмоций. Несколько минут назад он закончил трехчасовой семинар с руководителями отделов и зашел к директору по персоналу поделиться своими впечатлениями. Оба менеджера работали в компании всего три недели и часто обсуждали совершаемые каждым из них «открытия». Сегодня Александр, руководящий всей операционной деятельностью «Мотора», встретил открытое сопротивление своих подчиненных, когда пытался объяснить им систему управления посредством установки целей (МВО). В течение всего семинара, к которому молодой руководитель (Новицкому было 35 лет, и он пришел в «Мотор» с должности директора по операциям филиала многонациональной компании) тщательно готовился, аудитория, состоявшая из 17 руководителей, подчиняющихся непосредственно исполнительному директору или его заместителям, не скрывала своей враждебности ни к тому, о чем рассказывал Александр, ни к самому организатору семинара. В самом начале занятия, когда речь шла о необходимости формализованной оценки сотрудников для эффективного управления организацией, руководители «Мотора», который вырос из конструкторского бюро, занимавшегося военными разработками, активно выступили против этого положения, приводя в качестве основного аргумента следующий довод: «Мы в течение пяти лет жили без всяких оценок и прекрасно развивались. Проживем и еще. Не нужно нам новой бюрократизации». Ответные слова Александра о разнице между предпринимательской организацией и зрелой компанией вызвали лишь скептические ухмылки. Когда Новицкий объяснял, как работает система МВО, руководитель финансово-аналитического отдела, в прошлом математик, попросил слова и произнес длинную речь о невозможности сведения к нескольким целям и показателям такого сложного процесса, как работа руководителя. Оперируя понятиями теории вероятности и теории больших систем, он предложил разработать более совершенную систему оценки для сотрудников компании. Александр ответил, что не возражает, особенно если это будет сделано в свободное от работы время, а пока будет действовать система МВО. На что ему было заявлено, что он не первый, кто пытался внедрить западные методы управления в компании, но пока никому этого не удалось, а те, кто пытался - давно в организации не работают. Раздраженный Новицкий ответил кратко: «При мне не будут работать те, кто не желает пользоваться современными методами». В аудитории воцарилось гробовое молчание. Во время упражнения по постановке целей добрая половина участников откровенно «сачковала», переложив выполнение группового задания на плечи более молодых и менее титулованных. В завершении семинара Александр объявил, что ждет проекты целей своих подчиненных на следующий год через две недели и просит их организовать подготовку их подчиненными в течение трех недель. На просьбу ознакомить руководителей с его индивидуальными целями, Новицкий довольно резко ответил, что сделает это тогда, когда сочтет нужным. Покидая аудиторию, Александр слышал некоторые комментарии участников: - Ну, что, Петрович, будешь теперь вместо работы цели сочинять... - Да в гробу я видел эти цели. Пусть он сам их сочиняет... - А как же премия? Ты же слышал, теперь премию будут платить только тем, кто выполнил цели. - Это мы еще посмотрим... Новицкий не счел нужным вмешаться и направился в кабинет директора по персоналу, чтобы обсудить ситуацию. Контрольные вопросы: 1. Охарактеризуйте Александра как личность и как руководителя (обоснуйте свой ответ примерами из текста). Какого стиля управления придерживается Александр? 2. В чем причина враждебности руководителей? 3. Какие ошибки, по вашему мнению, в общении допустил Александр? 4. Что бы вы посоветовали Александру, чтобы разрешить существующий конфликт. Разбор конкретной ситуации «Генри Форд и Слоун» Г. Форд и А.П. Слоун были великими руководителями. Они противостояли друг другу в 20-х гг. ХХ века, когда впервые возникла концепция управления. Г. Форд представлял собой прототип авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, он считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, то он обычно лишался работы. На фирме Ford Motors только один человек приминал решения, не считаясь с последствиями, - он сам. Форд расценил предложение А.П. Слоуна о реорганизации Ford Motors следующим образом: «картинка с развесистой клюквой посередине. Человек вынужден слоняться взад-вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной». Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». У Г. Форда, было достаточно оснований насмехаться над новомодными идеями Слоуна для фирмы General Motors: Г. Форд сделал свою модель Т настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Примерно за 12 лет он превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., платя при этом своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени - 5 долл. В неделю. В 1921 г. Ford Motors контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и заодно почти весь мировой рынок. Фирма General Motors, которая в то время была конгломератом из нескольких небольших полунезависимых компаний, хаотично перемешанных за проволочной оградой, располагала всего 13% рынка и была на пути к банкротству. К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовложений в акции General Motors приняла на себя ведение ее дел, пока крах еще не стал реальностью. П.С. Дюпон, сам последовательный сторонник методов современного управления, назначил президентом фирмы А.П. Слоуна. Тот быстро превратил в реальность планы, над которыми насмехался Г. Форд, тем самым введя в практику то, что до сих пор остается главным принципом управления крупными компаниями. реорганизованная General Motors располагала сильной и крупной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. Слоун как личность был полной противоположностью Г. Форда. Его любимыми словами стали «концепция», «методология» и «рациональность». Человек не слонялся «взад-вперед» как предсказывал Г. Форд, напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и каждому руководителю была дана свобода делать все, что необходимо для их выполнения. Важно и то, что Слоун разработал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другим руководителям высшего уровня всегда быть в курсе того, что происходит в их гигантской организации. В то время как Ford Motors была верна своей черной модели Т и традиции, согласно которой босс подает команды, а остальные выполняют, правленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изменяющимися потребностями американцев. Фирма General Motors ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений, а также доступный кредит. Доля Ford Motors на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей скоро снизился. В 1927 году фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск запоздавшей модели А. Это позволило фирме General Motors захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив Ford Motors менее 10%. Несмотря на жесткий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того, чтобы учиться на опыте General Motors, он продолжал действовать в соответствии с традициями. В следующие 20 лет его компания едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности США и почти каждый год несла финансовые потери. От банкротства ее спасло лишь обращение к резерву наличности в 1 млрд долл., который Г. Форд скопил в удачные времена. Контрольные вопросы: 1. В чем заключались причины успеха компании Ford Motors в начале 20-х гг.ХХ века? 2. Что позволило компании General Motors в 1927 г. занять лидирующие позиции на рынке, оставив далеко позади конкурентов? 3. Сравните стили управления Г. Форда и А.П. Слоуна. В чем их отличия? 4. Как вы относитесь к тезису «В разное время и при разных условиях необходимы различные стили управления организациями»? 5. Кто из руководителей в наибольшей степени соответствовал условиями того времени и почему? Мой IP сменился с 89.113.234.78/185.42.146.32 на 83.167.1.167. Теперь будет этот. Надолго. Порты те же. http-сервер .do impossible beat unbeatable |
1618, 28 14 13:21
Кажется я понял, Ксанг учится читать, понимать и анализировать текст
|
1619, 28 14 13:41
Someone, это практики по менеджменту, которые я делал.
В первой работе тоже 2 текста было, но про Сару текст был вообще неинтересный, оставил только второй. Мой IP сменился с 89.113.234.78/185.42.146.32 на 83.167.1.167. Теперь будет этот. Надолго. Порты те же. http-сервер .do impossible beat unbeatable Сообщение отредактировал XCanG - Понедельник, 28 Апреля 14, 13:41
|
1620, 28 14 15:12
Скажите-ка мне всё-таки 10 отличий флудилки, от курилки???
|
| |||